Педагогические технологии в управленческом контроле

Управление и властные функции при его peaлизации неотделимы от контроля. Контроль- обязанность каждого руководителя, а органи­зация контроля требует организации контроль­ной деятельности всех руководителей данного органа, командира части, подразделения.

Контроль оказывает отчетливое педагогическое влияние на прове­ряемых и весь персонал правоохранительного органа. Исходная пред­посылка благоприятного влияния — в конструктивной позиции руко­водителя, начальника, командира, старшего, работника управленче­ского аппарата, направленного для контроля в правоохранительный орган, подразделение. Эта позиция обнаруживается в стремлении найти пути и способы улучшения дела, коррекции действий, обес­печивающих безусловное достижение цели в установленный срок, помочь проверяемым, а не выискивать недостатки, не искать заце­пок для упреков, критики и разносов. Контроль бесполезен, если в ходе его усматриваются только недостатки, конкретные предложе­ния бедны, а их ценность сводится к рекомендациям типа «усилить», «активизировать», «принять меры». Все это сказывается на педаго­гичности контроля.

Многое зависит и от того, кто контролирует, какими педагогиче­скими качествами он обладает. Привлечение к контролю слабо раз­бирающихся в профессиональных тонкостях чиновников приводит обычно к тому, что они не вникают в суть дела, а в целях поддержа­ния собственной значимости и желания «оправдать доверие» руково­дителя придают «принципиальное» значение внешним, легкодоступ­ным фиксации, как правило, второстепенным фактам (качество за­полнения журналов, аккуратность записей, подшивка документов, пыль на полках и пр.).

Имеет значение контроль и за теми факторами, которые входят в педагогический компонент человеческо-поведенческой подсисте­мы правоохранительного органа и управления им, влияют на со­стояние правопорядка в регионе. Разумно контролировать: реализа­цию педагогических функций руководителями и сотрудниками, ор­ганизованность и качество функционирования системы воспитания и обучения, педагогические свойства сотрудников, суть педагогиче­ских трудностей и др.

Имеет свои педагогические последствия и то, что оценивается при контроле. Например, сотрудник, коллектив, чья деятельность про­веряется преимущественно по бумагам, теряют постепенно интерес к деловым результатам и способам их достижения, которые не находят оценки. У них возникают канцелярские привычки. Если контролиру­ются только цифровые показатели (например, различного рода про­центы), то и сотрудник привыкает думать не о сути дела, а о цифрах.

Успешный контроль — своевременный контроль. Педагогические факторы целесообразно контролировать и оценивать не тогда, когда начинают искать, например, причины плохих результатов работы, а в ходе движения к цели и получению нужных результатов. Мало пользы для дела и успеха повседневной работы с личным составом, когда фиксируются недостатки и упущения после того, как время истекло, а возможности не реализованы.

Педагогически технологично сочетать текущий контроль с итого­вым, групповой с индивидуальным, привлекать к контролю квали­фицированных и опытных сотрудников, создавать группы общест­венного контроля; учить докладывать правду; не реагировать бурной критикой на каждый не понравившийся факт; понимать, что ошибки и промахи сотрудников — это нередко и упущения самого руководи­теля; искать не только недостатки, но и положительные стороны в работе и профессиональные находки подчиненных. Если все это не делать, то контроль становится похожим на игру в прятки: контроли­рующий ищет, а контролируемые прячут. При этом воспитываются перестраховщики, очковтиратели, люди нечестные, неделовые — ориентированные на формальные, контролируемые показатели.

...Работник органов государственного управления... поставленный в условия, в которых его пригодность к данной работе оценивается на ос­нове совпадения его действий с инструкциями, теряет контакт с жизнью, для организации которой он призван, поскольку этот контакт не только не нужен ему, но вызывает в нем чувство досадного беспокойства... Из средства, ведущего к поставленной цели, предписания становятся самоце­лью. Если, например, служащий... сталкивается с положением, не соответ­ствующим инструкции, он действует в противоречии со здравым смыслом и его не беспокоят случайные последствия этих действий.²⁰³

Так воспитываются бюрократы и чиновники-формалисты.

Педагогические технологии управленческого оценивания

Оценка руководителем личности и действий со­трудников (и текущая, и итоговая) оказывает на них дисциплинирующее и широкое воспиты­вающее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и критикуют, что признается цен­ным и на что не обращают внимания, за что поощряют, а за что нака­зывают, за что повышают или снижают премии и т.п. Они стремятся к положительным оценкам, и на этой основе у них складываются пред­ставления о должном и запретном, профессиональном и непрофес­сиональном, а затем и убеждения, привычки, нормы поведения.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последствиям оценка оказывает нужное воспитательное влияние. Субъективизм в оценках нетерпим. Оценивать объективно — значит видеть не толь­ко недостатки, но и положительные стороны в работе сотрудников, которые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, конечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негативом, о недостатках высказываются часто, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стесняются и говорят о нем «сквозь зубы». Когда руководитель отмечает хорошее, тогда и заме­чания воспринимаются подчиненным как справедливые и возникает желание не повторить упущение. По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88% случаев, в то время как критика в 11% улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не оби­жать», не приносить огорчения подчиненным без деловой и воспи­тательной необходимости — самая доступная, но зачастую слож­ная для части руководителей задача. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, которым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквер­нословить, зная, что он не может ответить тем же, — значит прояв­лять собственную неполноценность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени — этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. По­мочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосовершенствованию, повысить требовательность к себе — все­гда главные воспитательные задачи. Порой в обстоятельствах, даю­щих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В тео­рии управления есть даже точка зрения, отстаивающая право испол­нителей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, так как их больше у того, кто работает самостоятельно, творчески, инициативно. Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника наносит серьезный урон воспитанию этих очень полез­ных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые преследуемые непрерывной критикой сотрудники смирились с положением «неудачника» или «преследуемого началь­ником». Бывает полезно дать такому сотруднику очень легкое, заве­домо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его адрес положительно. Порой таким способом мож­но достичь перелома в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в дейст­виях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «разду­ванием» какой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сделано правиль­но. Хорошо делать акцент не на фиксации недостатков, а на показе упущенных возможностей и разъяснении, что и как можно было луч­ше сделать, дать деловые советы на будущее (это одно из решений руководителем обучающей задачи при разборе), высказывать надеж­ду или уверенность в неповторении подобных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим началь­ником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на себя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда замечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, что­бы не подводить руководителя вновь. Старшим начальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагогические возможности вли ять на людей, подталкивает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедагогично критиковать человека старшего воз­раста в присутствии молодых людей, женщин — в присутствии муж­чин. Вообще — оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике

Наиболее существенные и овеществленные оценки деятельности сотрудников выражаются в поощрениях и взысканиях, право объявлять ко­торые предоставляется руководителям. Их мож­но рассматривать и как часть результата деятельности и как завер­шающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль — не просто деловая или административная, но и педагогическая, глав­ным образом — воспитывающая. Дисциплинарная практика при­звана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядка и правил поведения, ответственного отношения сотрудников и вои­нов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффективности. Простая антитеза «сделал — получи» примитивна. Руководителю следует спрогнозировать: как дисциплинарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как подействует в системе дисципли­нирующих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт: индивидуально или перед строем, с разъяснением его оснований или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и под­ход предполагают выделение таких вопросов:

• кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо — когда все, начиная с руководителя самого первичного подразделения, об­ладающего дисциплинарными правами. Плохо — когда большинство поощрений объявляется первым руководителем правоохранительного органа, а руководители структурных подразделений вообще не поль­зуются своими дисциплинарными правами. При прочих равных ус­ловиях следует «опустить» использование дисциплинарных прав в конкретном случае на возможно более низкий управленческий уро­вень, на использование их непосредственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дисциплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагогично подменять младших в исполь­зовании дисциплинарных прав;

• по отношению к кому применяются дисциплинарные права? Хорошо — если по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с заслугами. Иногда встречаются перекосы: в одних

органах, частях они применяются преимущественно к начальникам, командирам, в других — к рядовым и сержантам; бывает, что выде­ляется преимущественно личный состав одной из служб, а некото­рые категории сотрудников вообще остаются вне поля дисципли­нарных воздействий;

• за что поощряются и наказываются? Правильно — когда по делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки; неверно — когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием руко­водителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бывает справедливым;

• каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, чтобы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного со­трудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число поощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущест­венно наказывается, а рядовой преимущественно поощряется; когда одни руководители увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

• какие виды поощрений и наказаний применяются? Правиль­но — когда все, предусмотренные соответствующим документом, когда соблюдается определенная последовательность в их наращи­вании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется со случаями, когда некоторые сотрудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам, будут рас­ценивать благодарность как личное оскорбление.

Неверно и педагогически пагубно, когда вышестоящий орган, ру­ководитель оценивают состояние дисциплины в нижестоящем органе, структурном подразделении только по количеству взысканий и поощ­рений, объявленных его руководителем. Это отбивает охоту у послед­него к использованию своих дисциплинарных прав, подталкивает к укрытию нарушений дисциплины. Напротив, ее следует оценивать по фактам укрытых нарушений, грубых проступков тех, которые потребо­вали вмешательства вышестоящего руководителя, а также динамике нарушений и связи с фактическими результатами деятельности.

Можно заключить, что требовательности — непременному ком­поненту управленческой деятельности — присущ педагогический ас­пект. Она всегда сказывается воспитывающе, но не всегда как надо. Лишь умелое использование руководителем педагогической техно­логии предъявления требовательности делает ее подлинно воспиты­вающей и реализующей ее педагогический потенциал. Использование педагогических технологий трансформирует примитивную требова­тельность, сводимую к разносам, окрикам и наказаниям, в характер­ную черту современного, цивилизованного и гуманного управления.