Наставничество

Это полезная и часто практикуемая форма индивидуальной работы проводится наставника­ми — опытными сотрудниками, специально отбираемыми и назна­чаемыми для этого. Это — опытные профессионалы, могущие показывать пример в службе и обладающие элементами педагогических способностей (доброжелательностью, общительностью, вниманием к людям и умением работать с ними, ответственностью, терпеливо­стью и др.). Кандидатуры наставников обсуждаются на собраниях структурных подразделений и совете наставников правоохранитель­ного органа. Хорошо, когда наставники специально готовятся к вы­полнению своих обязанностей и с ними регулярно проводятся занятия по психологии и педагогике, семинары и дискуссии по обмену опытом и выработке способов работы с подопечными. Полезны проводимые в некоторых правоохранительных органах дни и слеты наставников.

Цель наставничества — оказание индивидуальной помощи наставником сотрудникам, особо нуждающимся в ней. Помощь оказывается по необходимости любым категориям личного состава: 1) впервые принятым на службу в правоохранительные органы и начинающим практическую работу в них; 2) перемещенным по службе с должности на должность в рамках подразделения или в другое под­разделение, если работа там существенно отличается от выполняемой прежде и им необходимо доучиваться; 3) назначаемым на вышестоя­щую должность; 4) испытывающим по каким-то причинам большие трудности и находящимся в кризисном состоянии, снизившем пока­затели работы.

Помощь наставника сотруднику призвана решать следующие задачи:

• общую (психолого-педагогическую): изучить индивидуальные особенности сотрудника, в частности — его обученное™, воспитан­ности, развитости и образованности, и на этой основе способствовать преодолению испытываемых или возможных трудностей в работе, общем личностном и профессиональном росте;

• обучения (дидактическую): выявить состояние профессиональ­ной обученное™ и принять меры по устранению имеющихся отста­ваний от требований должности; освоить место должности в струк­туре деятельности правоохранительного органа; службы, цели, задачи, обязанности и права, основные направления деятельности, средства и способы работы, взаимосвязи и взаимодействие с другими сотруд­никами; результаты работы, которые должны быть достигнуты и кри­терии их качества;

• воспитания: оценить воспитанность и построить работу с со­трудником с учетом его достоинств и слабостей; ввести сотрудника в коллектив, установить товарищеские и деловые взаимоотношения с коллегами; ознакомить с коллективом, его историей, традициями, групповыми нормами поведения и т.д. и добиться их принятия со­трудником; осуществлять все виды воспитания непосредственно в ходе повседневного решения задач по должности, обращая внима­ние на чувство долга, ответственность, добросовестность, самообладание, работу с гражданами, соблюдение законности, требователь­ность к себе, самовоспитание, преодоление имеющихся слабостей в личной воспитанности;

• развития: оценить степень развитости и особенности интел­лекта, профессиональных способностей, волевых, деловых и органи­заторских качеств, экстремальной устойчивости и др.

Методика индивидуальной воспитательной работы

Основные методы индивидуальной воспитатель­ной работы — личный пример, беседа, убежде­ние. Воспитателю, наставнику надо почаще быть рядом с сотрудником, работать совместно. Нуж­ны налаженные взаимоотношения, отличаю­щиеся взаимными симпатиями, доброжелательностью, взаимопони­манием, искренностью, желанием у одного помочь другому, а у второ­го — следовать советам. Вместе с тем работа ведется в тесной связи со служебной деятельностью и на фоне событий жизни коллектива.

Помощь и поддержка наставника, руководителя призваны во­одушевлять, крепить веру сотрудника в собственные возможности. Все указания на недостатки сработают, если они делаются тактич­но, не задевая без нужды его самолюбие. Занудливое, грубое, еже­дневное перечисление недостатков в личности и работе сотрудника, упреки, раздражение — путь, ведущий в воспитательный тупик. Даже если недостатки есть, редко бывает так, что о работе сотруд­ника нельзя сказать что-либо хорошее. Если не успехи, то уж нор­мально выполненные действия и поступки есть наверняка. Их и надо вспомнить, почаще говорить добрые слова, показывать, что возмож­ности сотрудника использованы не полностью, в чем они заключа­ются, как их реализовать.

Беседы с сотрудником проводятся по разным вопросам жизни общества, законодательства, нормативных документов, службы, уче­бы, профессионализма, личной жизни и др. Возможны беседы с его товарищами, членами семьи. При беседах, связанных с оценками, нужна полная объективность, опора на факты, психолого-педаго­гический такт. Последний характерен поиском и соблюдением меры воздействий, исключения односторонности и крайностей, поиском и реализацией той крайности, которая отвечает индивидуальным особенностям именно данного человека, способствует именно его личному росту и успехам в работе, его возможностям, не унижает, не отбивает охоту к улучшению дел, не подрывает веру в себя. Лю­бые крайности — захваливание или унижение — не принесут ниче­го хорошего. Каждый метод, прием хорош, когда он точно подходит к индивидуальным качествам, психическому состоянию сотрудника, испытываемым трудностям, ожиданиям, не унижает его. Тогда и педа­гогическое воздействие будет сотрудником понято, внутренне одоб­рено и принято к реализации.

Со временем опека над молодым сотрудником, новичком, долж­на ослабевать и предоставлять ему больше самостоятельности. При­менять прием авансирования доверия, заключающийся в том, что самостоятельность предоставляется не только тогда, когда он пол­ностью заслуживает ее, а ранее, т.е. воспитывать и учить на дове­рии и самостоятельности, которая способствует обострению чувства ответственности, мобилизации возможностей и желания доказать другим и себе свое мастерство. Конечно, делать это надо на пору­чениях, ошибки в выполнении которых не катастрофичны.

Обязательно применение методов поощрения и наказания в лю­бом виде (не только вынесение их в приказах). Но они могут быть и «лекарством», и «ядом». Все зависит от педагогической продуман­ности и оправданности их: обоснованности и необходимости, соот­ветствия индивидуальным особенностям сотрудника, предвидения изменения и закрепления чего-то в его поведении и качествах, вос­приятия, одобрения или непринятия их другими членами коллектива.