«Фирма кр разгрызает твердый орешек»

Еще только середина дня, и большинство других служащих готовится к перерыву, а женщины в оранжевых шапочках выходят по окончании первой дневной смены с завода KP Foods.

Данная ситуация является результатом радикальных изменений в системе работы по графикам, введенной с 1980 года, которая означает, что 85% из 6 тысяч служащих компании работают неполный рабочий день. Фирма KP Foods представляет собой наиболее яркий пример из разряда все большего числа компаний, обращающихся к гибкому графику работы для работающих неполный рабочий день.

Почему и каким образом эта компания изменила способ использования рабочих ресурсов, так что 8-часовая рабочая смена и 40-часовая рабочая неделя стали атрибутом прошлого?

В 1980 году компания решила, что для того чтобы сохранить свое положение на рынке крекеров, печенья, орехов и других сладостей, ей необходимо сократить количество затрачиваемых рабочих часов на тонну произведенной продукции минимум на 5% в течение десятилетия.

Она также запланировала значительные инвестиции в размере 60 миллионов фунтов. Благодаря закупленному оборудованию печенье двигалось по конвейеру завода от миксеров по перемешиванию теста, управляемых компьютерами, до упаковочных машин, которые также с компьютерным управлением. «Было жизненно необходимо использовать это дорогостоящее оборудование как можно более эффективно», - говорит Брайан Переш, директор отдела производственных отношений.

Компания также стремилась к производственной гибкости, чтобы лучше реагировать на постоянно изменяющиеся запросы розничных торговцев. Подавляющее большинство печенья, производимого на фабрике в Ашби, предназначается как раз для розничной торговли. «Период пребывания продукции на полке очень короток, и некоторые розничные торговцы меняют свои заказы каждую неделю», - объясняет Переш.

И, наконец, фирма KP Foods объявила, что она хотела бы свести к минимуму воздействие изменений на своих служащих особенно теперь, когда уровень безработицы возрастает.

Чтобы достичь всех перечисленных целей, компания решила изменить структуру рабочих смен. Большинство рабочих привыкли трудиться 40 часов в неделю или 4,5 дня в неделю по 3 смены: с 6 утра до 2 дня, с 2 дня до 10 вечера, с 10 вечера до 6 утра. В течение этих смен только 70 % оплачиваемого времени служащие проводили на рабочем месте, занятые непосредственной работой. Остальная часть времени уходила на обеденные перерывы.

«При традиционных методах работы были высоки как процент премий, складывающийся из премий за смену, так и дополнительные затраты из-за потери непрерывности производственного процесса», - говорит Алан Джонс, директор отдела кадров компании.

Джонс и Переш пришли к выводу, что решение проблемы заключается во введении 5-часовых коротких смен с тем, чтобы большинство рабочих трудились 25 часов в неделю.

Это позволило компании работать в течении 131 часа в неделю вместо 102 при прежней системе, дало возможность поддерживать непрерывность производства, так как обеденные перерывы оказались вне рабочего графика. Кроме того, были заметно снижены высокие премии за сменную работу.

«Легко предлагать новшества в системе сменной работы, которые способны дать хорошие результаты. Однако, трудность заключается в том, чтобы найти способ внедрения этих изменений в рабочий процесс, согласовать предложения с рабочими, - говорит Джонс, – эта задача была тем более трудной, так как заработок служащих, занятых неполный рабочий день, составляющий 66 фунтов в неделю, был на 40 % ниже, чем у служащих, работающих 40 – часовую рабочую неделю».

«Мы подчеркивали, что все должно быть добровольно, все должно осуществляться посредством переговоров с профсоюзами, чего мы хотим и поэтому смогли довести наши предложения до служащих», - добавляет Джонс.

Первый этап заключается в наборе служащих, которые были согласны работать 25 – часовую рабочую неделю. Около 15 % рабочих уходят с фирмы каждый год, что позволяло за трехлетний период решить одну из главных проблем. Кроме того, компания также стала одним из участников правительственной программы «дробления» рабочего процесса, от которой сейчас отказались.

Фирма КР Foods предложила служащим, работающим неполный рабочий день, премию размером в 840 фунтов, чтобы добиться их согласия на сокращение количества рабочих часов. Она также смогла убедить тех служащих, которые переходили на неполный рабочий день, что ничего не потеряют.

Менеджеры предпочитают не использовать термин «неполная занятость». «Это звучит унизительно; мы предпочитаем сокращенный рабочий день», - говорит Переш. Перспективы на повышение служащих, работающих неполный рабочий день, также были защищены тем, что им гарантировали, что их не будут контролировать сотрудники, работающие полный рабочий день.

И, наконец, принципиально важным был тот факт, что служащие, работающие неполный рабочий день, сохраняют свои права на прибыли компании (ранее такая категория служащих этим правом не обладала). Были изменены правила пенсионной оплаты; служащие, занятые неполный день, получили право на пропорциональную оплату больничных листов.

Джонс отмечает: «Я думаю, мы не смогли бы достичь целей, не предоставив этих выгод». Старые рабочие на заводе компании Ротерхэм все еще сопротивляются изменениям из – за страха потерять свою пенсию.

Изменения были сначала введены на заводе в Гримсби после того, как 96% рабочих проголосовало в пользу этих изменений. Окрыленные успехом менеджеры признались, что они начали слишком стремительно проводить изменения на фабрике в Ашби и поэтому пришлось отложить переговоры на год. Но, несмотря на этот «сбой», руководители компании считают, что им в значительной степени помогло существование стабильных рабочих отношений в компании.

Помимо этого, создание рабочего коллектива на фирме КР Foods являлось основной проблемой изменения: более 80 % работников составляли женщины. «Возможно, было бы гораздо труднее, если бы на их месте были мужчины», - допускает Переш.

Представители компании утверждают, что служащие в подавляющем большинстве поддержали введение изменений, несмотря на более низкие заработки, так как введение изменений позволяет им иметь больше свободного времени в течение дня. Большинство работ на заводе довольно однообразны, но они вряд ли будут автоматизированы, так как спецификации на изменение видов продукции меняются слишком часто.

«При более коротких сменах люди не испытывают чувства обремененности работой, – говорит Переш, - возрастает производительность, а число прогулов и несчастных случаев заметно снижается, так как работа не вызывает чрезмерной усталости».

Никто из служащих не попросил, чтобы его перевели обратно на работу с полным рабочим днем, хотя некоторые получили более хорошую работу. Однако компания не собиралась «почивать на лаврах». «Следующим этапом, - как объясняет Переш, - будет осуществление семидневной рабочей недели с тем, чтобы расширить использование оборудования».

Хотя представители компании говорят, что компания хочет защитить рабочих от риска потери рабочего места, вызванного ростом производительности, очевидно, что высокая безработица способствует проведению изменений.

Работающим неполный рабочий день, которые предпочли согласиться на 40%-ное снижение своих заработков, потребуется примерно 8 лет, чтобы догнать по заработной плате служащих, работающих полный рабочий день – в обмен на снижение риска безработицы. Но даже если безработица заметно снизится, компания считает, что ее служащие вряд ли захотят вернуться к работе на полный рабочий день.

Джонс объясняет: «Нет ничего сверхъестественного в 40-часовой или 5-дневной рабочей неделе. Наши обычные представления, где и как долго необходимо работать, сейчас подвергаются заметным изменениям, и в ближайшее время полная рабочая неделя будет составлять 35 часов. Раз отличия между полным рабочим днем и неполным постепенно нивелируются, то мы просто немного опережаем время».