logo search
Госы (дек2011)- 080505, 080507 / ситуации менеджм

Свежее мороженое

«Мама, а почему тетенька все время говорит, что

мороженое свежее? А что, несвежее мороженое - это «таяное»?»

(Из разговора, подслушанного в магазине)

В канун рождественских праздников 1995 г. Ирина Смелова, генеральный директор АООТ «Молоко­продукт», собрала своих партнеров для обсуждения возможной покупки итальянского оборудования, выпускаемого предприятием Tetra Laval Food с целью производства и реализации мороженого типа «эскимо», по качеству соответствующего требованиям международного стандарта.

Необходимость поиска новых товаров объяснялась тем, что рынок традиционных молочных продуктов был ограничен по емкости, и любое усиление конкуренции могло негативно сказаться на динамике продаж.

Предприятие уже начало диверсифицировать свой бизнес в следующих направлениях: производство казеина, мороженого. Дополнительное приобретение итальянского оборудования могло бы значительно укрепить финансовые позиции предприятия и помочь увеличить долю осваиваемого рынка мороженого.

Проблемой было то, что предприятие в тот момент испытывало значительные финансовые затруднения, связанные со снижением реализации основной продукции, кризисом неплатежей и непогашенным инвестиционным кредитом. Смелова должна была решить: покупать ли ей импортное оборудование и, если «да», то чем и как за это платить.

История АООТ «Молоко­продукт»

Производственные мощности предприятия были введены и освоены в 1970 г. в городе с 200­тысячным населением, основу которого составляют работники крупного металлургического комбината. В условиях административно­командной экономики перед руководством предприятия стоял вопрос только о выполнении плана производства продукции. Переход к рыночной экономике на первое место выдвинул вопросы, связанные со сбытом готовой продукции. Устаревшее оборудование, отсталая технология производства и высокие цены на сырье привели к существенному росту себестоимости и сделали продукцию предприятия практически неконкурентоспособной. Это значительно уменьшило его долю рынка.

В результате проведенной приватизации произошла смена формы собственности на предприятии. Государственное предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа «Молоко­продукт». Полный пакет акций предприятия состоял из 5234 акций, из них 49% согласно квотам были распределены между поставщиками предприятия (всего 2565 акций), 51% находился в руках предприятия.

Ирина Смелова была назначена на должность руководителя предприятия в 1990 г. Специальное образование (окончила в 1965 г. Вологодский молочный институт), здравый смысл, завидная настойчивость в достижении поставленных целей снискали ей уважение среди коллег.

Идея диверсификации

АООТ «Молоко­продукт» имеет в своем ассортименте несколько видов продуктов: молоко, кефир, сметану, творог и другие достаточно ходовые товары в различных вариантах упаковки. Несмотря на то, что весь товар ходовой, объемы продаж снизились значительно. Это объясняется высокими закупочными ценами сырья и его низким качеством. Кроме того, на рынке появились молочные товары зарубежного производства с увеличенным сроком хранения. Смелова понимала: чтобы выжить, требуется расширять ассортимент, то есть выходить на новых потребителей с новым товаром.

Простой холодильных мощностей побудил сдавать их в аренду организации, специализирующейся на продаже импортного мороженого. Из бесед с оптовиками Смелова выяснила, что их бизнес связан с определенными трудностями, вызванными нестабильностью закупочных цен, длительностью перевозок товара из Москвы, рэкетом на дорогах. Смелова говорит:

«Тогда я спросила: будут ли они покупать мороженое, производимое у нас на предприятии? И получила положительный ответ при условии, что это мороженое будет соответствующего качества и иметь цену не выше импортного».

Были проведены предварительные расчеты затрат на производство и реализацию 1 т. мороженого.

Деловая командировка в Италию в 1994 г., а затем и приобретение двух фризеров «Фремарк» для взбивания смеси позволили наладить выпуск мороженого улучшенного качества в вафельных стаканчиках.

Спрос на новую продукцию значительно превышал предложение, доходы были стабильные, что позволило руководству предприятия сделать вывод о правильности выбранного направления развития, несмотря на взятый для приобретения оборудования в местном отделении Сбербанка РФ инвестиционный кредит.

На повестку дня встал вопрос о приобретении у той же фирмы легкомонтируемых автономных технологических линий для изготовления эскимо. Для достижения этой цели требовалось 2,8 млрд. руб. Таких собственных средств у предприятия не было.

Поставщик оборудования посоветовал заключить договор с русско­германской лизинговой компанией. Были начаты переговоры.

Появление дополнительной информации о наличии областного конкурса инвестиционных проектов заставило руководство предприятия рассмотреть две альтернативы финансирования проекта.

Участие в областном конкурсе инвестиционных проектов было бы возможным в том случае, если вложения собственных средств предприятия в проект были не менее 70% от его стоимости, а срок окупаемости в пределах одного года. «65% годовых по областному инвестиционному кредиту мне в то время гораздо больше нравились, чем 135% на условиях Сбербанка» - заметила Смелова. Она еще не знала, что есть возможность представления инвестиционных проектов на конкурс, проводимый Министерством экономики, Госинкор на более выгодных условиях финансирования.

Организация АООТ «Молоко­продукт»

Предприятием руководят 6 человек. Помимо генерального директора (Ирины Смеловой), имеются технический директор, директор по качеству, директор по учету и финансам, директор по производству, заместитель по экономике (Данные о руководящем персонале и организационной структуре предприятия приведены в приложении 1).

Смелова о своих заместителях:

«Они, конечно, все хорошие, но слишком много приходится делать самой из того, что должны делать они. Игорь Куранов, конечно, специалист молодой, сын моих друзей, и в дальнейшем я жду от него многого. Правда, немного подвел с последним инвестиционным кредитом: гасил проценты, не погашая сам кредит. Хорошо, я заметила». И далее: «Нина Кукина (дочь Смеловой) еще молода, но молодым надо тоже давать зеленый свет. Хотя бизнес­план она самостоятельно не разработает».

Ключевые решения принимаются на заседаниях правления, председателем которого является Смелова.

Рынок мороженого и конкуренция на нем

В 1995 г. всеми предприятиями региона выпускалось 2731 кг мороженого в смену, что выше по сравнению с 1994 г. на 106 кг. При этом на всех предприятиях без исключения производство осуществляется по устаревшим технологиям, что приводит к низким вкусовым качествам готовой продукции. Спрос при этом удовлетворяется только на 74%. В период 1994­1996 гг. увеличился объем импорта мороженого в Россию из таких государств, как Польша, Германия, Финляндия и др. Более качественная и красочная зарубежная продукция потеснила на прилавках отечественную.

Выпуская 410 т. мороженого в год на вновь приобретенном оборудовании и реализуя его по цене от 1145 до 1432 руб. за порцию (в одной порции 50 грамм), предприятие «Молоко­продукт» не только обеспечило бы население региона высококачественным и относительно дешевым продуктом питания, но и способствовало бы развитию отечественных товаропроизводителей.

Вопросы к ситуации:

1. Дайте комплексный анализ состояния дел на предприятии «Молоко­продукт», укажите на слабые и сильные стороны его деятельности.

2. Опишите внешнюю среду деятельности предприятия. Какие угрозы и возможности в среде открываются при ориентации предприятия на стратегию диверсификации?

3. Оцените риск вложения средств в оборудование на основе анализа перспектив развития рынка мороженого в данном городе.

Приложение 1

Руководящий состав предприятия:

1. Генеральный директор – Смелова Ирина (род. 03.02.1941). Образование высшее. Окончила Вологодский молочный институт в 1965 г. На данной должности с 1990 г.

2. Технический директор – Васильев Дмитрий (род. 31.10.1955). Образование высшее. Окончил Политехнический институт в 1982 г. Работает на предприятии с 1983 г. в должности механика, с 1985 г – в должности главного инженера. На данной должности с 1990 г.

3. Директор по качеству – Редькина Марина (род. 24.10.1961). Образование высшее. Окончила институт молочной промышленности в 1984 г. На данной должности с 1994 г.

4. Директор по учету и финансам – Куранов Игорь (род. 21.08.1967). Образование среднее техническое. Окончил филиал заочного торгово­кооперативного техникума, специальность «Бухгалтерский учет» в 1995 г. На данной должности с 1995 г.

5. Заместитель директора по учету и финансам – Потихенченко Галина (род. 07.11.1947). Образование среднее техническое. Окончила Учетно­кредитный техникум в 1981 г. На данной должности с 1995 г.

6. Заместитель генерального директора по экономике – Кукина Нина (род. 01.06.1974). Образование среднее техническое. Окончила филиал заочного торгово­кооперативного техникума в 1995 г. На предприятии начала работать с мая 1990 г. в должности бухгалтера по реализации. На данной должности с 1995 г.

Решение к ситуации «Свежее мороженое»

При рассмотрении указанных вопросов целесообразно обратить внимание на следующие аспекты практической ситуации.

Существует несколько базовых стратегий развития предприятия. К ним относятся: стратегия развития рынка, проникновение на рынок, развитие продукта и диверсификация. Кроме этого, можно рассматривать и некоторые другие более кратковременные стратегии, например, стратегию выживания, а также горизонтальную и вертикальную диверсификацию. В зависимости от ситуации на рынке руководство предприятия выбирает наиболее приемлемый для себя путь.

Если у руководителя имеются данные о том, что существует незаполненная рыночная ниша, то можно, оценивая свои производственные мощности, развернуть производство. В данном случае был найден продукт, пользующийся практически постоянным спросом – мороженое. Правда, существует некоторые сезонные колебания, которые необходимо будет сглаживать. В качестве «сглаживающего» продукта можно рассматривать, например, йогурты или продукты здорового питания (бифидокефир).

Для каждого отдельного вида продукта необходимо производить свои оценочные расчеты затрат для определения приемлемых условий привлечения инвестиций.

На закупку импортного оборудования требуется сумма 2,8 млрд. руб. Кроме этого, предприятию еще необходимо иметь оборотные средства на покупку сырья, вспомогательных материалов, оплату топлива и электроэнергии, выплату заработанной платы с отчислениями на социальные нужды, расходы на маркетинг, включая рекламу. Предприятие также имеет общезаводские и прочие расходы. Источником покрытия этих средств является прибыль, получаемая от других видов деятельности, а также краткосрочные кредиторские задолженности, при благоприятных условиях расчета с поставщиками.

Поэтому, чтобы оценить привлекательность для предприятия проекта по производству мороженого - эскимо, необходимо сделать комплексный анализ состояния дел на предприятии, выявить его сильные и слабые стороны.

В качестве сильных сторон можно выделить:

Слабыми местами в деятельности предприятия могут оказаться:

При оценке внешней среды следует учитывать, что предприятие идет на «мягкую» диверсификацию, не меняя существенно профиля своей деятельности. В этом кроются как возможности, так и угрозы со стороны среды.

К возможностям можно отнести обеспеченность предприятия рабочей силой, новая технология может потребовать только незначительного обучения. Это обеспечит перераспределение персонала внутри предприятия и смягчит возможный конфликт в случае снижения производства по другим номенклатурным позициям товара.

Благоприятной является и конъюнктурная ситуация на рынке, где имеется незначительное, но превышение спроса над предложением.

Неочевидной угрозой может оказаться низкое качество производимых товаров фирмы, что может отразиться и на психологическом восприятии качества нового товара, его увязки с образом фирмы в целом. Это потребует от предприятия усиления маркетинговой деятельности, затраты на которую необходимо заложить в стоимость проекта.

Существенное внимание предприятие должно уделить и ценовой политике, поскольку цена может стать в данном случае и фактором успеха (если она будет удовлетворять всех в цепочке: производитель – оптовик – розница – потребитель), и фактором провала, если спрос окажется сильно эластичным по цене, а предприятие из-за высоких издержек вынуждено будет устанавливать высокую цену.